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¿alguna idea para defender la implantación de un blog “oficial”? 20-Mar-2010

Posted by @davidrjordan in administracion publica, FunkziUni.
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(entrada publicada en mi nuevo blog FunkziUni)

Ya en el pasado había comentado alguna vez por la blogesfera que pretendía implantar un blog “oficial” en el curro para incrementar la transparencia y, sobre todo, para facilitar la participación en los asuntos públicos gestionados. Pues bien, el momento de llevar a cabo la propuesta ha llegado. El próximo lunes tengo previsto presentar un primer “borrador” del proyecto experimental que quiero llevar a cabo.

Sé que habrá resistencias. Hay miedo a mostrar abiertamente lo que normalmente se queda en los despachos; hay miedo a la crítica. Tengo que convencer sobre la necesidad de abrirnos, sobre los beneficios de conversar sin complejos. Y aquí es donde entras , ¿me ayudas?, ¿se te ocurre alguna idea para defender la propuesta?

Creo que el papel que debemos desempeñar los funkzionatas (o como quieras llamar a los funcionarios que creemos en esto de la web 2.0) es el de ir abriendo camino. Desde luego un papel nada fácil cuando estamos hablando de estructuras anquilosadas, pero es ilusionante.

Cuando se trata de abrir camino no puedes pretender construir directamente un portón hacia el exterior donde hay un muro de hormigón, primero debes abrir un pequeño agujero por el que pase la luz, a través del cual se vea que lo que hay fuera es bueno. Si propusiera cambiar drásticamente a un modelo abierto, basado en la web 2.0, sé que el muro sería infranqueable. Así que mejor vayamos por partes, abramos ese pequeño agujero inicial con proyectos experimentales, mediante los cuales se puedan obtener resultados medibles. Demostremos que lo que entra por el agujero es bueno, que la apertura beneficia a todos, que la permeabilidad incrementa el conocimiento mutuo. Demostremos que la conversación entre iguales enriquece a todos.

Por ello baso mi propuesta en un proyecto experimental consistente en la implantación de un blog, complementado con Twitter. El blog versaría sobre la temática en la que trabajo: la gestión de la calidad de los Títulos oficiales de postgrado. ¿Por qué sólo sobre esta temática? Porque así se facilitaría la disipación de las resistencias, ya que:

  • No sería necesario dedicar a una persona a administrar el blog (lo haría yo mismo).
  • Uno de los pilares sobre los que se asienta la gestión de la calidad es la transparencia. Será difícil que se pongan obstáculos para hablar públicamente sobre la calidad y los resultados obtenidos.
  • El público objetivo de la gestión de la calidad es limitado. La mayoría de interesados son clientes internos de la organización. Si el tema sobre el que se pretendiera hablar tuviese un público más amplio posiblemente “daría más miedo” y requeriría dedicar más tiempo (público más numeroso = mayor número de comentarios y consultas que responder).

Otra barrera a superar es el coste de implantación (mantenimiento de la plataforma, alojamiento…). Así que como experiencia piloto, y para evitar excusas económicas, pretendo empezar con una plataforma gratuita (wordpress.com). Ya habrá tiempo de pedir que se aloje la plataforma en los servidores institucionales.

Intentaré reforzar mi propuesta señalando los beneficios que reportará el blog para el Centro:

  • Incremento de la presencia en la red, lo que permitirá que más personas conozcan el Centro.
  • Nuevo canal de comunicación con los grupos de interés, no sólo a través de los comentarios en el blog, sino principalmente a través de Twitter.
  • Facilita la reutilización de la información publicada, al permitir acceder a ella fácilmente las veces que se quiera.
  • Permite hacer un recopilatorio de FAQs (preguntas y respuestas frecuentes) al responder las preguntas recibidas por Twitter mediante post publicados en el blog.
  • Detección de ámbitos de mejora.

¿Se te ocurre alguna ventaja más?, ¿alguna idea para defender la implantación del blog?

¿alguna recomendación sobre herramientas de edición colaborativa? 17-Abr-2009

Posted by @davidrjordan in blog.
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Wiki in Plain English

Como en alguna ocasión he comentado por la blogesfera pública, creo que el avance de la Administración hacia modelos más abiertos puede (y debe) ser impulsada desde dentro. Los que trabajamos en el Sector Público y creemos en esto del open-government podemos asumir un rol de evangilizadores, haciendo de Pepillo Grillo, proponiendo una y otra vez, hasta que nos escuchen, nuevas ideas que ayuden a la apertura; aquí cobran fuerza los funcionatas hacker.

Este es el papel que he asumido en la Institución en la que trabajo, una Universidad Pública. Si hace poco proponía la utilización de Twitter como un canal adicional de mantener el contacto con estudiantes y profesorado, y la introducción en redes sociales en las que ya se encuentra la “clientela” de la Universidad (como Facebook), hoy le ha tocado el turno a las herramientas de trabajo colaborativo.

Precisamente eso es lo que vengo a pedir en este post: colaboración. Y es que hoy, durante una reunión de trabajo con mi Vicerrectora, le proponía que ya que teníamos que preparar un modelo base de documento para su elaboración por grupos de trabajo, por qué no intentábamos hacerlo mediante una herramienta de trabajo colaborativo. La idea parece que esta vez no ha caido en saco roto y será estudiada. Por eso necesito ayuda para sugerir a los responsables de mi Universidad qué herramientas de trabajo colaborativo podrían resultar más apropiadas. Los requisitos, para el uso inicial que tendría, son: que se pueda instalar en un servidor propio y que permita la creación de documentos por grupos de acceso restringido.

Obviamente, este sería sólo el primer paso. No tendría ningún sentido realizar una propuesta que se limite a facilitar el trabajo a grupos restringidos; la idea es que, una vez probada la herramienta, pueda emplearse para otros fines que permitan su utilización en abierto.

¿Te animas a ayudarme?, ¿qué herramientas de trabajo colaborativo conoces? Yo sólo conozco, “de pasada”, Docs de Google Apps, MediaWiki y NireWiki, pero no he utilizado ninguna. También le he echado un vistazo al Mapa de las mejores herramientas de colaboración 2009 que los sueños de la razón presentaba hace poco. Pero, sigo perdido. ¿Cuál me recomendarías?

transparencia 21-Ene-2009

Posted by @davidrjordan in blog.
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transparencia

La cuarta y última línea que identificaba en mi propuesta, denominada “transparencia”, podría entenderse como una extensión de la garantía de la calidad. Como una línea que parte de los resultados obtenidos en los procesos de evaluación, y pone a disposición de los grupos de interés toda la información (cruzando el eje central), consiguiéndose sólo así una verdadera transparencia. Pero la transparencia conecta también con la gestión. Supone también una puesta a disposición del cliente de los resultados obtenidos con la gestión realizada por los responsables. Y obviamente conecta con la proximidad a los clientes. Porque toda esta información debe ser fácilmente accesible.

Para dotar de los máximos niveles de transparencia a los distintos programas y proyectos gestionados por el Centro, se debe poner a disposición de los grupos de interés la máxima información posible, especialmente sobre sus resultados.

Los responsables de los distintos programas y proyectos, así como los órganos de gobierno,  deben disponer de información útil para la toma de decisiones. Los Sistemas de Información a la Dirección basados en DataWarehouse pueden suponer un punto de inflexión en este sentido. Con la ayuda de estos sistemas se facilitaría la realización de comparaciones interanuales de los datos, así como cruzar indicadores académicos con otros de índole económica, de personal, etc. Estos sistemas permiten facilitar mayor información, no sólo a los responsables de los programas y proyectos, sino que pueden incrementar también la transparencia de la información requerida por la sociedad sobre la actividad y gestión de la Universidad.

Son muchas las Universidades que están avanzando en esta dirección. Pero será necesario un proceso continuo de evolución de los sistemas para incorporar indicadores realmente útiles. Evolución que debe ir acompañada de un uso eficiente de los sistemas transaccionales (bases de datos y aplicaciones de gestión).

Pero, al mismo tiempo, los resultados que generen las decisiones adoptadas con la ayuda de la información disponible, deberían ser igualmente puestas a disposición de los grupos de interés. Juega aquí un papel importante la web del Centro. Se deberían establecer los mecanismos necesarios para que la información esté disponible de la forma más rápida posible y permanentemente actualizada.

Los objetivos planteados en esta línea son:

1.    Garantizar la publicación periódica de información actualizada relativa a los sistemas de garantía de la calidad de los programas y proyectos gestionados por el Centro, así como del proceso de rendición de cuentas sobre los resultados de la gestión

2.    Desarrollar instrumentos de información a la dirección que faciliten la toma de decisiones.

Foto de setlord79 en Flickr

gestión universitaria más ágil 2-Ene-2009

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autorretrato con prisa (Javi Sancho)

Con bastante demora, continuo hoy con la propuesta sobre la organización de un Centro universitario. En esta ocasión le toca el turno a la tercera línea estratégica, “gestión ágil”, la cual tiene por objeto la búsqueda de mecanismos para dar soluciones rápidas y satisfactorias a las necesidades y expectativas de los clientes.

Para conseguirlo sería conveniente desarrollar protocolos de actuación que simplifiquen y normalicen los procedimientos administrativos. Estos protocolos deberían elaborarse teniendo en cuenta, en caso de que exista, el marco delimitado en los Manuales de los Sistemas de Garantía Interna de Calidad, a los que se hacía referencia en la línea estratégica anterior.

Sin duda, los protocolos de actuación ayudarían a homogeneizar los procedimientos y los criterios de actuación. Ayudarían a hacer una gestión más predecible, facilitando a los clientes la realización de los trámites que deban llevar a cabo. Y esto no es poco. Pero estos protocolos, por muy bien desarrollados que estén, requerirían en la mayoría de los casos, la intervención de un buen número servicios administrativos. Por muy bien que se tenga definido cuál es el procedimiento que se debe seguir en cada caso, si para llevarlo a cabo es necesario derivarlo a otro servicio administrativo, el control sobre el proceso se habrá esfumado.

Para garantizar una respuesta ágil, el Centro debería tener la máxima autonomía posible. Se trataría de optimizar el proceso administrativo asumiendo el Centro una parte importante de su propia gestión, de forma que genere una mayor competencia, autonomía y responsabilidad en la administración y gestión de sus recursos y de su información.

Se ganaría así, por un lado, simplicidad y homogeneidad de los procedimientos administrativos y por otro, autonomía en la gestión. Tendríamos de esta forma ya una gestión más ágil. Más predecible. Una gestión que daría soluciones más rápidamente a las necesidades de los clientes. Tendríamos una administración más ágil, pero al fin y al cabo, no dejaría de ser una administración que sólo se pone en marcha cuando lo solicita el cliente. Tendríamos más de lo mismo, pero más rápido. Pero, si tan predecible fuera esta gestión, ¿por qué esperar a que el cliente solicite aquello que se puede prever? ¿Y por qué no anticiparnos a las necesidades de los clientes? Estaríamos hablando de proactividad. Estaríamos hablando de pasar de una administración que actúa cuando se le requiere, a una administración que se anticipa a las necesidades de sus clientes.

Para instrumentar medidas de proactividad, la gestión de la información es primordial. No se podrán implantar mecanismos que permitan anticiparse a las necesidades de los clientes, si previamente no se lleva un control de cuáles son cada uno de los hitos de los procesos. Un control de cuándo se producen estos hitos y en qué circunstancias.

Los objetivos que planteo en esta línea estratégica son:

1.      Desarrollar protocolos de actuación incorporando medidas que permitan anticipar las necesidades del cliente.

2.      Incrementar la autonomía en la gestión del Centro, desconcentrando en él una parte importante de su propia gestión.

Se identifican de esta forma dos líneas de actuación: protocolos de actuación y autonomía en la gestión.

Una vez que en la próxima entrada defina la cuarta y última línea estratégica (transparencia), tengo intención de describir las líneas de actuación propuestas, recopilando en forma de bitácora el plan completo e incorporando los ajustes que vayan siendo necesarios realizar para superar los posibles obstáculos. Pero vayamos poco a poco.

Ilustración de Javi Sancho

garantía de calidad 8-Dic-2008

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Continuo con la propuesta, en esta ocasión le toca el turno a la segunda línea estratégica, “garantía de calidad”. En el contexto actual, derivado de la convergencia al Espacio Europeo de Educación Superior, la Universidad española está haciendo un clara (y obligada) apuesta estratégica por la calidad, la acreditación externa y la mejora continua de sus programas formativos. Apuesta que se ha visto reforzada con la entrada en vigor del Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, por el que se establece la ordenación de las enseñanzas universitarias oficiales, al establecer el capítulo VI de dicha norma un procedimiento de verificación y acreditación preceptivo para la aprobación de títulos oficiales, que deberán someterse además a una evaluación cada 6 años, mediante los protocolos establecidos por la ANECA.

Fruto de ello, las Universidades están implantando, auspiciadas por la ANECA y su programa AUDIT, Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC). Con estos sistemas se pretende garantizar de modo responsable la calidad de las distintas titulaciones. Se trata de establecer procedimientos formales para revisar y mejorar los programas formativos, con objeto de que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

El desarrollo de los Sistemas de Garantía de Calidad, exige un equilibrio adecuado entre las acciones promovidas por las propias Universidades (esto es, la Garantía Interna de Calidad) y los procedimientos externos de evaluación, auditoria y certificación llevados a cabo por las Agencias (lo que constituye la Garantía Externa de Calidad); v.g., ENQA (para el espacio europeo), ANECA (para el territorio nacional) y las Agencias autonómicas de Evaluación.

El mantenimiento de un estatus caracterizado por la apuesta por la certificación de calidad requiere un esfuerzo permanente y continuo en la garantía de la calidad de los distintos programas, esfuerzo que requiere la implicación de todos los agentes (responsables académicos, gestores, profesores, etc.). Los SGIC vienen a plantear, en este sentido, un doble objetivo: el primero, incrementar el número de las acreditaciones externas de los programas ya implantados, dotando a los mismos de un sistema de garantía de calidad acorde con las exigencias del programa AUDIT y a los criterios establecidos en el protocolo del programa VERIFICA, ambos de la ANECA; el segundo, velar por el establecimiento de unos niveles de calidad y excelencia en las propuestas de implantación de nuevos programas y por su aseguramiento mediante el seguimiento, análisis y publicación de resultados. Una vez implantados los correspondientes programas, deberán someterse a un proceso de evaluación con el fin de mantener su acreditación.

Para garantizar un alto nivel de calidad en los programas, se debe ofrecer una organización y gestión basadas en la eficacia y la eficiencia de sus procesos, dotada de órganos de seguimiento y control que proporcionen los máximos niveles de garantías, participación y transparencia. Ello obliga a los Centros gestores a realizar un conjunto de actividades encaminadas a asegurar la calidad, ya no sólo de los programas formativos gestionados, si no también de los servicios administrativos prestados. En este sentido cobran fuerza los procesos de evaluación EFQM que vienen desarrollándose al amparo de los distintos planes autonómicos, como, por ejemplo, el Plan Andaluz de Calidad de las Universidades. Pero este proceso es continuo, se debe velar por que se lleve a cabo un proceso de mejora continua.

Mediante la siguiente figura intento representar todo este sistema de garantía de calidad:

Fig.3 - Sistema de Garantia Interna de Calidad

Fig.3 - Sistema de Garantía Interna de Calidad

Resumiendo, los objetivos planteados en esta línea estratégica son:

1.      Dotar a los programas formativos de un Sistema Interno de Garantía de Calidad certificado según el programa AUDIT de la ANECA.

2.      Incrementar el número de acreditaciones externas en los programas formativos ya implantados y asegurar la acreditación de las nuevas propuestas, de acuerdo con el procedimiento y los criterios establecidos en el programa VERIFICA de la ANECA.

3.      Maximizar los niveles de resultados en las evaluaciones de los programas formativos y asegurar la renovación de las acreditaciones, de acuerdo con el procedimiento y los criterios establecidos por la Agencia de Evaluación correspondiente.

4.      Incrementar el número de Menciones de Calidad de los programas de doctorado concedidas y asegurar la renovación de las actuales, así como la obtención de los máximos niveles de resultados en su seguimiento.

5.      Velar, a través de las Comisiones internas de Calidad, por la calidad y mejora continua de la organización y gestión de los procesos administrativos.

Cada uno de estos objetivos se identifica con una línea de actuación: (1) sistema interno de garantía de calidad, (2) programa VERIFICA, (3) acreditación de la Agencia de Evaluación, (4) mención de calidad y (5) mejora continua de los procesos administrativos, respectivamente.

¿cómo incremento la proximidad a los grupos de interés? 29-Nov-2008

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Continuo hoy con la línea de post que inicié como propuesta organizativa para la implantación de un modelo “abierto” de gestión en un centro universitario. La primera línea estratégica que definía, “proximidad“, es la base fundamental para el desarrollo de las restantes líneas estratégicas al explicitar la vocación de la propuesta de situar a los clientes como eje central de todas las actuaciones a desarrollar.

Advertía en el post anterior que la proximidad debe entenderse aquí como una vía para lograr un servicio más accesible y cercano al cliente, con independencia de donde se encuentre. No se trata de proximidad física, sino de acercar el servicio allí adonde se encuentra el cliente. Internet, la red de redes, es hoy día el canal que más barreras físicas elimina en el afán de acercar el productor al consumidor, y viceversa.

Actualmente se está produciendo un cambio de mentalidad en los usuarios clientes de servicios, los cuales cada vez demandan mayor agilidad y transparencia. Esto unido al nuevo contexto legislativo genera la obligación de adaptarnos a esta nueva realidad. Además, no conviene olvidar que la Universidad, como lugar de formación y encuentro de nuestros ciudadanos, cumple un papel ineludible de motor social y generadora de tendencias. De esta forma, la cultura que los estudiantes (y el personal)  adquieran durante su estancia en la Universidad se verá reflejada en el resto de la sociedad cuando éstos apliquen estos usos al ejercicio de la ciudadanía. Es necesario, por tanto, abordar la necesidad de incorporar plenamente a la Universidad en el proceso de modernización de las administraciones públicas, mediante la implantación al 100% de la administración electrónica como parte del proceso de digitalización de la actividad académica.

Se deberán desarrollar así instrumentos de atención e información que garanticen la accesibilidad y la seguridad de las transacciones. Estos instrumentos vendrán a reforzar los canales tradicionales (presencial y telefónico).  Efectivamente, con la implementación en la administración electrónica de los distintos procesos administrativos, se dará la posibilidad a los clientes de realizar los trámites telemáticamente; la red acercará la “ventanilla” administrativa al ordenador del cliente. Una vez definida la plataforma informática, será necesario ir identificando e incorporando procesos a la administración electrónica, con el objetivo de implementar la totalidad de los mismos.

Pero el reto de acercar el servicio al cliente no se puede dar por concluido con la implantación de la administración electrónica. Es necesario, además, hacer que todos los nuevos servicios disponibles sean fácilmente accesibles. Esto implica dar un nuevo impulso a los portales web para organizar los contenidos y servicios con el objetivo último de facilitar a los grupos de interés el acceso a los mismos.

Pero si únicamente centramos nuestros esfuerzos en ofrecer servicios a través de la web, no habremos cumplido con el papel ineludible de motor social y generadora de tendencias que debe tener la Universidad. Si en verdad se pretende dar una respuesta ágil y participativa al Espacio Europeo de Educación Superior, el mero hecho de que se puedan realizar los distintos trámites administrativos a través de la red, no significa que se esté consiguiendo un modelo participativo. Sin embargo, sí que es posible instrumentar un modelo de este tipo aprovechando también Internet. Pero para ello habría que pasar a utilizar herramientas de web 2.0.

La web 2.0 no requiere la implantación de costosas herramientas informáticas, ya que la mayoría se basan en servicios gratuitos o en plataformas de software libre. Pero lo importante no son las herramientas en sí, sino el cambio de modelo. Como dice alorza lo que verdaderamente define el dospuntocerismo son los valores. Valores entre los que cobra notoria relevancia la participación.

La incorporación de valores y herramientas dospuntocero a la Administración Pública es una de las bases en que se asienta el modelo más innovador y reciente de los paradigmas acuñados hasta el momento en el ámbito público: el Open Government (oGov). El concepto de oGov, según Administraciones en red, «apela a un modelo de administración en la que lo relacional cobra principal protagonismo. Una administración “open” se abre a la ciudadanía, pero también a las demás administraciones, y a otras organizaciones colaboradoras».

El modelo organizativo de las Administraciones Públicas ha evolucionado mucho en los últimos años. Se ha pasado de un modelo burocrático a un modelo basado en la modernización administrativa (como acuñó en su momento la Nueva Gestión Pública), y de ésta se está pasando actualmente a la administración electrónica. En esta fase se encuentra la Universidad española. Si todo va como está proyectado por la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, a final de 2010 habremos conseguido evolucionar al modelo de administración electrónica. Pero es necesario, desde ya, comenzar a plantearse el paso siguiente. Es necesario analizar qué cambios serán necesarios en un futuro próximo para evolucionar al nuevo modelo organizativo que ya empieza a florecer. Es necesario planificar cómo será posible pasar a un modelo “open”.

Si, como decía, se plantea la búsqueda de respuestas participativas, no sería muy mala idea intentar llevar a cabo un proyecto experimental que contemple medidas características del oGov. Proyecto que, en función de los resultados, podría ser extrapolable en un futuro al resto de la Universidad.

Los objetivos que planteo en esta línea estratégica son, por tanto, los siguientes:

1.      Implantar el 100% de los procesos administrativos del centro que se inician a instancia del cliente en la plataforma de administración electrónica.

2.      Potenciar la web del Centro, incorporando nuevos contenidos y servicios, organizándolos de forma que se facilite el acceso a los grupos de interés.

3.      Impulsar la implantación de un modelo participativo basado en un proyecto experimental de oGov en el Centro.

Cada uno de estos objetivos se identifica con una línea de actuación, relacionadas entre sí como representa la Figura 2: administración electrónica, portal web y Open Government, respectivamente.

Evolución hacia una gestión más “próxima” a los grupos de interés

Figura 2 - Evolución hacia una gestión más “próxima” a los grupos de interés

propuesta organizativa 17-Nov-2008

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Como decía al relacionar open government y universidad, la convergencia al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) está provocando grandes cambios en el sistema universitario español. Cambios que pueden suponer una oportunidad para iniciar una evolución del modelo de funcionamiento. Evolución que, en mi opinión, sería interesante iniciarla mediante la puesta en marcha de proyectos experimentales. En esta línea recientemente he planteado una propuesta para la implantación de un modelo “abierto” de gestión en un centro universitario, cuya justificación y rasgos definitorios describo a continuación. Comienzo así una serie de post en los que, a modo de cuaderno de bitácora y bajo la etiqueta de “propuesta”, pretendo ir describiendo el proceso mediante el cual se van implantando las distintas medidas que contempla el plan, así como los obstáculos y resistencias que vayan apareciendo. Empecemos.

Para dar una respuesta ágil y participativa al EEES en la organización de la oferta formativa, sería conveniente propiciar la participación de los estudiantes, los profesores y la sociedad empleando los mecanismos que las TIC ponen a nuestra disposición. Pero si además se pretende promocionar, como promueve el EEES la movilidad de los estudiantes y la internacionalización de los estudios universitarios, estos mecanismos de participación deberían de ser accesibles desde el exterior.

La agilidad de las respuestas tiene una relación muy directa con la capacidad de gestión de los centros universitarios. Es por ello conveniente, en mi opinión, otorgar a éstos la mayor autonomía posible en la administración y gestión de los recursos y de la información.

Por otro lado, la entrada en vigor del Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, por el que se establece la ordenación de las enseñanzas universitarias oficiales, supone la necesidad de impulsar las activades conducentes a la evaluación y acreditación, con objeto de otorgar una garantía de la calidad, instrumentada mediante la acreditación externa y la mejora continua de los programas formativos.

En línea con lo anterior, y conectando con la necesidad de rendir cuentas sobre la gestión, cobran fuerza los sistemas de información con los que se pueda realizar el seguimiento de los planes de calidad, generando para ello indicadores útiles para la toma de decisiones y la gestión de la calidad. Indicadores cuyo fin último sería su publicidad con objeto de maximizar la transparencia.

La web debe ser un instrumento de comunicación dotado de un gran número de servicios. Debe ser un instrumento de gestión y explotación de la información. Un instrumento que permita, además, explotar la información mediante un sistema de sindicación de contenidos. Asimismo, es necesario implantar un sistema de administración electrónica con el objeto de cumplir, en 2010, las exigencias establecidas por la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos.

Para afrontar estos retos se podría desarrollar un plan de actuación en el que se señalen las acciones que se deberían llevar a cabo. La finalidad que, en mi opinión, debería perseguir este plan de actuación (objetivo general)  sería «planificar unas líneas generales de organización del trabajo mediante las cuales se logre prestar un servicio más accesible, cercano y participativo, comprometido con la garantía de la calidad tanto de los programas formativos como de los procesos del Centro, que procure satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés con la mayor agilidad posible, y que ofrezca en todo momento información útil tanto a éstos como a la dirección».

Este plan debería configurarse en torno a un eje central formado por el conjunto de clientes[1], a los cuales debe orientarse toda la actividad desarrollada. Este conjunto está constituido por: los estudiantes, a los que van dirigidos tanto las propias enseñanzas de los distintos programas formativos, como los servicios administrativos gestionados por el Centro; los profesores, tanto los que participan en la docencia como en la dirección y coordinación de los distintos programas, así como los que lo hacen en la fase de elaboración de las propuestas formativas; y la sociedad, cuyas necesidades formativas son el objetivo final de la configuración de los distintos programas y a la que van dirigidos los conocimientos adquiridos por los estudiantes.

Fijado este eje central, el plan de actuación podría vertebrarse a través de cuatro líneas estratégicas que confluyan en aquél, y que represento en la siguiente figura:

Figura 1 - Eje y lineas estratégicas

Figura 1 - Eje y líneas estratégicas

  • Proximidad entendida como vía para lograr un servicio más accesible y cercano al cliente, con independencia de donde se encuentre. Para ello sería necesario desarrollar instrumentos de atención e información que garanticen la accesibilidad y la seguridad de las transacciones, que vengan a reforzar los canales tradicionales (presencial y telefónico) aprovechando las tecnologías de la información y la comunicación, y que favorezcan la participación activa.
  • Garantía de calidad. Conjunto de actividades encaminadas a asegurar la calidad, no sólo de los servicios prestados, sino también de los programas formativos gestionados. Garantía que debería venir avalada tanto por sistemas internos como por evaluaciones y acreditaciones externas, que permitan generar y mantener la confianza de los estudiantes, los profesores y la sociedad.
  • Gestión ágil a través de la cual se den respuestas rápidas y satisfactorias a las necesidades y expectativas de los clientes. Sería preciso desarrollar para ello protocolos de actuación que simplifiquen y normalicen los procedimientos administrativos. Sería interesante también instrumentar mecanismos que permitan anticiparse a las necesidades de los clientes, implantando medidas de proactividad. Asimismo, se debería plantear optimizar el proceso administrativo asumiendo el Centro una parte importante de su propia gestión, de forma que genere una mayor competencia, autonomía y responsabilidad en la administración y gestión de sus recursos y de su información.
  • Transparencia, no sólo en la gestión, si no también en la información y comunicación de los resultados tanto de la propia gestión como de los procesos de evaluación de la calidad. Se debería desarrollar, explotar y ampliar los sistemas que permitan poner a disposición de los grupos de interés toda la información posible. Asimismo se debería, a través de sistemas de información a la dirección (de tipo Datawarehouse)  y de los sistemas transaccionales, ofrecer información precisa (clara y veraz, de modo que el decisor pueda confiar en ella), oportuna (disponible en el momento de la toma de decisiones), inteligible (fácil de entender por quien debe utilizarla) y completa (debe contener todos los datos necesarios para la toma de decisiones).

Cada una de estas líneas estratégicas se compone de una serie de objetivos que identifican las líneas de actuación a partir de las cuales se definen las acciones a desarrollar para afrontar con éxito los retos planteados. En próximos post describiré cada una de estas líneas estratégicas. Por hoy lo dejo aquí.


[1] Usaré, de momento, el término “cliente” para referirme a los destinatarios de los servicios prestados; los clientes son consumidores de servicios.  Más adelante se propondrá evolucionar del “consumidor de servicios” al prosumidor.